Desde su debut en HBR en 1995, el concepto de innovación disruptiva, el proceso mediante el cual una empresa más pequeña con recursos limitados puede lanzar un producto o servicio que desplaza a los competidores establecidos, ha sido incorporado de manera amplia en el vocabulario de las start-ups. Los emprendedores a menudo usan una versión de la definición cuando lanzan productos, recaudan fondos, presentan estrategias, contratan equipos y atraen a nuevos socios.

Sin embargo, no sabemos mucho sobre cómo los empresarios están integrando este concepto en su identidad y qué consecuencias tiene esto para sus nuevas compañías.

Otras investigaciones han demostrado previamente que la “identidad empresarial”, o cómo se define e identifica un empresario con su rol emprendedor, afecta a la capacidad de una start-up de conseguir recursos esenciales. Así que elegimos como objetivo distinguir las identidades de los emprendedores basándonos en si se referían a ellos mismos y a sus nuevas empresas utilizando el vocabulario típico de la disrupción y cómo esto afectabaa  su capacidad para atraer y retener dos tipos de recursos críticos: capital financiero y humano.

Resulta que las frases que usan los empresarios para describirse a sí mismos y para posicionar a sus start-ups en sitios como LinkedIn funcionan como una ventana de sus identidades. Llevamos a cabo una investigación sobre más de 2.000 empresarios de 950 start-ups muestreadas al azar de principalmente Estados Unidos en la que combinamos sus datos de perfil de LinkedIn con datos de Crunchbase sobre la financiación de sus compañías (con un promedio de 25.8 millones de dólares, equivalente a cerca de 24 millones de euros, de fondos identificados), el número de empleados a “tiempo completo” (con una media de 148.4 empleados) y las fechas de inicio y finalización de los contratos de estos trabajadores (que sumaban un promedio de 2.5 años de antigüedad).

Al examinar los perfiles de LinkedIn por la presencia de la raíz “disrupt_”, (“disrupc_” en español), descubrimos algo interesante: aquellos empresarios que no mencionaban la disrupción tendrían a adoptar un lenguaje de construcción en el que aparecía más la raíz “buil_” (“constr_” en español), con una mínima superposición entre los dos grupos. Los empresarios en estas categorías no diferían marcadamente en términos de edad, sexo o años de experiencia, pero los disruptores eran significativamente más propensos que los constructores a llevar a cabo emprendimientos en serie.

Los emprendedores que utilizaron la raíz “disrupt_” en sus perfiles se identificaron a sí mismos como “disruptores” y a sus nuevas empresas como “disruptivas”, asociándose con “tecnologías disruptivas” y “disrupciones”, aunque pocos usaban el término “innovación disruptiva”. Un ejemplo de un perfil de LinkedIn para un disruptor dice:

Apasionado disruptor e innovador de los datos que adora ayudar a destacar a las empresas de rápido crecimiento. Genero el mayor valor posible al dirigir o asesorar a una organización a través de un punto de inflexión donde hay una necesidad de disrrumpir las soluciones existentes para lograr crecimiento y valor.

Nuestro análisis lingüístico reveló que estos mismos empresarios también eran significativamente más propensos que los no disruptores a utilizar las siguientes palabras en sus perfiles: “romper”, “atreverse”, “primero”, “gratis”, “imaginar”, “innovar”, “jugar”, “arriesgar”, “cambiar”, “empezar”, “amenazar” y “girar”. Por el contrario, otros usaron palabras basadas en la raíz “buil_,” tales como “construir”, “constructor”, “construcción” y “construido” para describirse a sí mismos, sus roles y sus nuevas empresas. Estas mismas personas también fueron más propensas a incorporar palabras en sus perfiles que describen valores relacionados con el trabajo conjunto (por ejemplo, “aceptar”, “colaborar”, “comprometerse”) y mejorar ideas existentes (“adaptar”, “amplificar”, “compilar”, “configurar”).

Este es un ejemplo de un perfil de desarrollador de LinkedIn:

Soy un constructor de cosas. Mi propósito es construir sistemas y herramientas que permitan que las cosas se hagan con mayor inteligencia, con menos fricción y que antes eran difíciles de lograr. Me rodeo de personas de ideas afines que ven las posibilidades y encuentran la manera de hacerlas realidad.

Estos dos arquetipos distintos de emprendedores se asociaron con resultados diferentes para sus respectivas start-ups en términos de capacidad para atraer y retener recursos.

Aunque nuestro conjunto de datos reveló que las start-ups dirigidas por constructores eran casi diez veces más comunes que las dirigidas por disruptores, las compañías disruptivas recibieron 1,7 veces más financiación, en promedio, que las constructoras. De hecho, el grado de disrupción que tenía el equipo de la start-up (que basamos en su composición promedio de miembros del equipo disruptor frente a constructor) predijo significativamente la cantidad de fondos que la empresa generó. Analizando la edad de inicio, la industria, el estado operativo y otros factores que pueden afectar las cantidades de fondos (edad del emprendedor, género, grado de experiencia laboral y si tienen experiencia previa emprendiendo), un aumento de la presencia de disrupción en el equipo predijo la adición de unos 38,3 millones de dólares (cerca de 32 millones de euros) más a la financiación total planteada por la start-up.

Para comprender mejor cómo los disruptores y los constructores difieren a la hora de atraer recursos, realizamos un experimento en línea con 100 participantes de Amazon Mechanical Turk (el 81.5% de ellos contaba con experiencia previa en las start-ups y/o inversión). Les pedimos que leyeran una descripción de la empresa que mostraba el lenguaje del disruptor o del constructor, manteniendo constante el resto de la  información. Luego preguntamos a los participantes cuánto dinero hipotético invertirían en cada compañía. Así descubrimos que la mayoría asignó casi el doble de fondos a las empresas disruptivas (unos 58.018 dólares, algo más de 48.000 euros) que a las constructivas (29.545 dólares, unos 24.600 euros). También les pedimos que se imaginaran como nuevos empleados potenciales y que evaluaran cómo la compañía los hacía sentir. Aprendimos que la descripción de la start-up disruptiva les hizo sentir significativamente más entusiasmados, motivados, independientes e inspirados que las constructivas.

Tal vez al atraer a otros con sus ideas emocionantes, aquellos que valoran los planes disruptivos pueden conseguir ciertos recursos de manera más efectiva que aquellos que valoran más la construcción y ejecución. Aunque parece que no se les da tan bien retenerlos. Aunque los disruptores y constructores de nuestra muestra de Crunchbase tuvieron un promedio trabajadores a tiempo completo similares, tenían tasas de permanencia de empleados significativamente diferentes. Teniendo en cuenta la categoría comercial, la fecha de fundación, el tamaño del equipo y el estado operativo, la permanencia promedio de los empleados en las start-ups de los constructores fue ocho meses más larga que la de las compañías de los disruptores, lo que puede suponer una gran diferencia cuando se trata de compañías jóvenes. Si bien los inversores aportan más dinero a los emprendedores disruptores, ese capital se puede implementar de manera menos eficiente debido a los altos costos asociados con el reclutamiento, la incorporación, el entrenamiento y la indemnización de despido.

Tomados en conjunto, nuestros resultados revelaron dos tipos distintos de personas que se sienten atraídas por las nuevas empresas, aquellas que valoran la ruptura y las que prefieren la construcción, y las diferentes consecuencias para sus respectivas start-ups. Las ideas llamativas de los disruptores pueden motivar e inspirar a otros, pero puede no ser suficiente para mantenerlos como equipo. Los disruptores también pueden pasar a la siguiente idea una vez que la que están trabajando alcanza un punto de estabilidad, dado que muestran una mayor iniciativa para realizar varios emprendimientos que los constructores. Por el contrario, aquellos que valoran la construcción de algo pueden experimentar más dificultades para atraer capital (tanto financiero como humano), pero tienden a quedarse con la puesta en marcha a largo plazo, y parecen influir en otros para que lo hagan también.

Esto nos lleva a pensar que puede ser beneficioso asociar ambos tipos de identidad emprendedora con su start-up durante las distintas etapas de ciclo de vida del producto. Por ejemplo, las compañías pueden reclutar disruptores para desarrollar y vender un producto viable mínimo y constructores para nutrir los lanzamientos de los siguientes productos.

Comprender que las orientaciones disruptor versus constructor están relacionadas tanto con las consecuencias positivas como negativas puede fundamentar las decisiones de los empresarios para atraer y retener recursos. Y más allá del ámbito de las start-upslas empresas más establecidas también pueden beneficiarse al reconocer si el impulso de disrrumpir o construir hace que sus empleados estén más o menos motivados y puedan trabajar de la mejor manera en sus equipos y proyectos.

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